Mio padre ha riconosciuto il bisogno del cliente. Era un imprenditore e viveva veramente l’imprenditorialità. Così è nata la Photocolor Kreuzlingen AG, come laboratorio fotografico per clienti all'ingrosso. Quindi inizialmente una classica società B2B. Poco per volta si rese conto che le dichiarazioni d’intenti dei grossisti e dei commercianti di foto dell’epoca non corrispondevano sempre alla realtà. Dopo un viaggio di studio negli Stati Uniti, tornò con l’idea di servire direttamente i consumatori, senza intermediari, ma per corrispondenza. Nel 1968 uscì sul mercato con l’offerta "stesso prezzo della Migros, ma con un rullino in più gratis" ed ebbe un grande successo fin dall’inizio.

C’erano altri attori sul mercato all’epoca, anche se siamo stati il leader di mercato fino al 1981, quando il Fotolabo Club SA di Montpreveyres entrò nel mercato e dimezzò il nostro prezzo di un franco a foto più rullino gratis e "omaggio". Di conseguenza, i nostri affari crollarono del 20% nei tre anni successivi. La concentrazione su pochi formati, il dimezzamento del prezzo, senza "omaggi", insieme all’idea del Club hanno richiamato i clienti. Inizialmente l’intero settore in Svizzera pensò che Fotolabo non sarebbe stato in grado di mantenere a lungo i suoi prezzi bassi.

A causa del continuo calo delle vendite, la strategia, l’organizzazione e i processi vennero rivisti sotto la spinta del Consiglio di Amministrazione, con il risultato che l’allora Direttrice si ritirò dall'azienda. Così, appena uscito dall’università e dopo un'esperienza di alcuni mesi in azienda come assistente marketing, presi le redini della società insieme al mio mentore Karl Hagedorn, amico di famiglia di lunga data. Il compito era quello di definire una nuova strategia il più rapidamente possibile e di assumere gli specialisti adeguati per il rilancio e l'attuazione del piano nei settori del marketing e della produzione. Non bisognava reinventare tutto, Fotolabo aveva già posto le basi: eliminare gli omaggi, concentrarsi sui formati più comuni di pellicole e foto – con relativi processi di produzione fluidi – e una rapida attuazione di tutte le misure. E importante: una campagna di marketing che colpisse nel segno. La nostra agenzia pubblicitaria dell’epoca, la GGK, sviluppava brevi spot televisivi con attori dilettanti che tenevano in mano solo la custodia della pellicola con il nuovo prezzo di 29 centesimi e potevano fare quello che volevano. Dallo yodel alla semplice risata, allo stupore incredulo o all’orrore puro e altro ancora. Personaggi di tutte le età e di tutti i generi con espressioni forti: niente di più, ma funzionò. Le vendite aumentarono di nuovo. Fino alla sostituzione della fotografia analogica con quella digitale all’inizio del millennio, abbiamo continuamente ampliato la nostra attività. Nel 2000 abbiamo lanciato il primo servizio fotografico online in Svizzera.

Ciò che all’inizio prese il via con qualche esitazione, si sviluppò rapidamente con il lancio del software per progettare il proprio fotolibro a partire dal 2005. I clienti erano entusiasti e seguirono altri prodotti come calendari fotografici, biglietti d’auguri fotografici, ecc.

Già mio padre metteva le esigenze del cliente al centro dell'offerta dell'epoca. Col passare del tempo questa visione si è un po' persa. Nel frattempo, però, l’esperienza dell’utente e la soddisfazione del cliente sono diventate più che mai l'obiettivo della nostra attività.

Il nostro DNA si basa sul business con il consumatore finale, su una ricca gamma di prodotti, in grado di essere realizzati in alta qualità, e su prezzi moderati. In termini concreti, questo significava concentrarsi su una gamma attraente di prodotti con le varianti più richieste di un prodotto, come il libro fotografico, evitando deliberatamente ulteriori variazioni dello stesso. Il mondo di per sé è già abbastanza complesso: come azienda, vogliamo ridurre la complessità al minimo sia per i nostri clienti, sia per noi stessi.

Esattamente, ho iniziato nel marketing e poi sono passato alla finanza. Quando mio fratello Filip ha deciso nel 2018 di costruire il suo futuro al di fuori della nostra azienda di famiglia, ho colto al volo l’occasione con il sostegno del CdA e di mio padre – e ora sono un CEO appassionato da due anni.

Assolutamente. La cultura aziendale di un’impresa familiare è semplicemente diversa. Pensiamo a lungo termine, abbiamo processi decisionali brevi, non ci permettiamo azioni "politiche", sentiamo in prima persona i risultati delle nostre decisioni – e questo vale in entrambe le direzioni.

Siamo radicati a Kreuzlingen, la nostra famiglia vive in quella zona e la nostra azienda già da molti anni è uno dei maggiori datori di lavoro della regione. Siamo stati molto fortunati a non aver dovuto fare nessun licenziamento nel corso degli anni, nonostante l’automazione. Al contrario, siamo stati in grado di creare ulteriori posti di lavoro con nuovi profili professionali e nuovi mercati di vendita. E ne siamo orgogliosi.

Anno dell’anniversario 2021. Sono passati 60 anni dalla fondazione della società di servizi fotografici. Un’emozionante trasformazione da "piccola" azienda familiare negli anni '60, a leader di mercato in Svizzera e Finlandia. ifolor ha ricevuto il premio per il marketing GfM alla fine del 2020, è attualmente attiva in quindici Paesi e ha circa 250 dipendenti.